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经营力•执行力•防范力•道德力——与中铁十七局集团四公司董事长、总经理王应权一席谈
来源:《建筑》杂志 发布时间:2011-12-14 16:42:00 作者:汪法频、张天国

“十二五”时期,建筑业形势将发生一些变化,但总体看,发展前景依然广阔。未来五年,我国建筑市场将由点向面展开,各类级别的开发区(经济区)增加或扩大;城镇建设量加大;高铁路网建设密集;地铁市政建设持续升温;水利工程快速发展;国际市场逐渐拓展。如何更好地把握企业发展方向,如何做好企业战略规划,如何更有成效地管理企业,是我们施工建筑企业在“十二五”期间必须面对的政治课题。在这道新的起跑线上,作为国有特大型建筑施工企业,如何才能更好地抓住机遇,更有成效地管理好企业,赢得发展的主动权,带领企业赢在新形势下的起跑线?记者专访了中铁十七局集团四公司董事长、总经理王应权。

提升决策力,赢在掌控大局的起跑线

记者:作为对企业负全责的主管领导,决策水平的高低将直接决定企业的未来。面对竞争更加激烈的未来五年,你认为赢在起跑线的首先靠什么?

    王应权:首先当然是靠决策。不谋万世者,不足谋一时,不谋全局者,不足谋一域。思路决定出路,决策锁定全局,要赢在“十二五”起跑线,首先要赢在大局决策上。在高度市场化的近日,施工建筑企业的未来是不确定的、动态变化的。作为第一管理者,最重要的工作就是把握方向。这个方向的正确性,只有通过清晰的思路、开阔的视野、多谋善断的智慧才能获得。主管领导要做到底数清、方向明、路数对、决心大、治企严、作风正,永远把掌控正确的方向放在第一位。也就是说,领导者要有大思路、大智慧,要胸中有沟壑,脑中韬略。

    毫无疑问,主管领导最主要的工作之一就是作决策。面对未来五年建筑市场竞争更加激烈的新形势,我们的决策能力必须要有一个大的提升。首先要提升决策层的决策素质。特别是主管领导,要做到察实情、明大势、抓关键、知取舍。其次是要遵循事物规律做决策。要依据事实和数据来权衡利弊,把握问题的机理而不是搞主观臆断或心存侥幸,按照事物发展规律科学决策,这是企业主管领导必须具备的管理素质和必须遵循的决策原则。三是要强化“十种意识”,也就是精诚共进的大局意识、第一要务的发展意识、精细集约的管理意识、没有借口的执行意识、超越对手的竞争意识、寝食不安的成本意思、规模效益的双赢意识、创新强企的科学意识、品牌引路的市场意识、防范风险的危机意识,依靠这“十种”意识的增强,建立我们强烈的发展责任意识,从而提高我们的决策水平。

    近年来,企业虽然抓住了前所未有的发展机遇,化解了部分经营管理危机,各项经济指标呈现出利好趋势,但由于企业“沉疴”太重,短期内还难以走出经营管理的“泥潭”,还存在着诸如成本管控不系统、资源配置不科学、制度建设不配套、风险评估不准确、标准化管理不彻底、执行制度打折扣等积重难返的管理“顽疾”。关键时期,主管领导必须要准确把脉决断,必须要体现出思路清晰、多谋善断的政治品格和管理智慧,前瞻性地从宏观上把住企业正确的发展方向。具体说,必须从扎实推进标准化、精益化管理;全面整合经营要素,适应市场需求变化,实现最大经营效益;强化内控体系建设,健全风险防范机制,增强项目履约能力;加强责任成本管理,大力拓展利润空间,提高项目盈利能力;树牢安全发展理念,加快技术创新步伐,提升工程创优水平;着力优化整合资源,提高资源配置效率,培育持续竞争优势。

构建经营力,赢在市场竞争的起跑线

记者:毫无疑问,未来建筑市场是多元的,立体的,走出平面发展轨迹的建筑施工企业,面临的起跑线有许多,而市场是第一道,某种程度上甚至是决定企业命运的一道起跑线。您认为赢在这道起跑线,关键靠什么?

    王应权:关键靠经营力。一个企业要发展,经营是龙头,也是发展的起跑线。拿我们以铁路建设为主业的建筑施工企业来说,经营格局必须紧跟形势变化,提前转变思路,做好战略调整。在紧盯路内市场的同时,要下大力扩大“自留地”市场版图,积极构建一元为主、多元发展的市场新格局。中铁十七局四公司在直辖市重庆,这是一个具有战略意义的区位。我们要巩固好现有优势区域,紧紧抓住家门口的人,做好家门口的事,与集团公司相应的西南区域指挥部实现强强联合,扎根西南,站稳西南,保持持续的市场经营能力和高占有率。坚持诚实守信、情义至上的原则,尽快形成和谐稳固的合作关系,有效开辟潜力市场。在巩固好高铁、客专、高速公路等主业的基础上,还必须结合自身发展要求和地利优势,加大水利水电、矿山开采、地质灾害防治、物流等领域的开发力度,调整经营结构,精心培育专业竞争优势,避免同质化竞争,实现差异化发展。

    记者:那么,怎样提高经营力?

    王应权:经营力是一个企业实实在在占领市场的综合能力。这种能力的提升,要有“经营创效”理念的支撑,要抓好“一次经营”,在经营质量上下功夫。具体来讲,就是要坚持规模适度、理性经营的原则,吸取“眉毛胡子一把抓”、 “捡到蓝里就是菜”的贪大求全的经营教训。在经营投标过程中,经营、工程、计划、物资、设备等部门要提前介入,积极配合经营部做好投标前期的现场调研、成本分析、标前论证等工作,确保承揽任务的“含金量”。

    经营力的提升离不开良好的企业信誉,企业信誉越高,经营力越强,反之,则越弱。要牢固树立 “抓现场就是抓市场、抓管理就是抓经营”的理念,重心必须下移,把主要精力花在现场上,确保现场安全、质量和工期可控,确保信誉评价工作达标,杜绝重大失誉事件,提升信用级别,为公司持续优势经营发展创造有利条件。同时,要进一步加强经营队伍建设,加强经营人员的业务培训和知识积累,提高经营人员综合素质。注重发现、培养、引进经营人才,充实经营工作的骨干力量,建立健全经营工作的责任体系和激励机制,最大限度地发挥经营人员的积极性、主动性和创造性,以此保证经营质量。

强化执行力,赢在内控管理的起跑线

记者:有人说,企业的竞争,主要赢在执行力上。“执行力”和“管理”都是组织目标导向的,事实上,执行力并不是一个新东西,它是从管理学原理延伸出来的,或者说是以“执行”为主线把日常管理工作“串”起来的一种力度。但这种力度的大小,却是企业在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的决定性因素,那么,对这种影响效果的因素如何进行规范、控制及整合?

    王应权:执行力的确是所有影响最终目标达成效果的决定性因素,执行力好不好,关键在于各项管理制度在执行过程中是否严格得起来、落实得下去。已经建立的具有可追溯性的管理体系,就是公司的管理“宪法”。但这只是提供了管理上的理论支持,要把制度转变成管理效果,还必须倡导“只为成功想办法,不为失败找借口”的执行理念,把施工安全、质量、进度、效益等关键问题纳入到各个部门、岗位、工序运作的每一个执行流程,做到环环相扣、责任闭合、目标责任连锁,使人人清楚做什么、为什么做、如何做、做到什么程度、由谁来做、做好的时限和要点等等。特别是项目经理、总工程师更要亲历亲为,不达目的不罢休。公司管理中间层、项目管理层,都是企业管理的关键执行层,要深刻认识到执行力就是战斗力、竞争力,就是没有借口地贯彻落实上级指示精神,就是保质保量按时完成任务,就是执行制度、履行责任,就是令行禁止、雷厉风行,就是率先垂范、从我做起,就是廉洁奉公、经受得住组织和群众的评判。一句话,哪个单位抓落实有效,哪个单位就执行有力,就一定会富有成效。

    记者:您是从管项目成长起来的企业主管,项目是施工企业效益的源头。在管理项目上,执行力如何体现?

    王应权:项目管理中的执行力是建筑施工企业最大最关键的执行力。施工方案是否科学,过程是否可控,往往决定着项目最终的成败。项目中标后,公司总工程师和机关相关业务部门要及时抽调人员组成工作组进驻现场进行总体规划、现场勘察,复核设计文件,认真分析工期、技术、质量、安全和环保等方面可能出现的问题,合理确定项目管理组织模式、施工资源配置方案、施工技术保证措施、变更调差目标、施工现场平面布置和项目管理责任目标,主持编制实施性施工方案,并对方案的技术可行性、经济合理性与安全可靠性全面负责。在施工过程中,特别在施工方案优化上,要主动与业主、监理沟通,征求他们的意见,最终制定最合理、最经济、最为理想的施工方案。并要高度重视工期的管理,要按照快速有序和留有余地的原则,认真计算工期节点,细化安排,动态管理,布满空间,占满时间,消灭工期隐患。要强力推进二、三次经营工作。成立专职机构,明确职责分工,按照超前谋划、精心组织、责任连锁、效益唯大的原则,安排专人负责变更调差工作,对相关协作单位的工作要细化到人,确保实效。加强对新上项目图纸的审核、现场的踏勘,明确变更方向,列出可变更清单,细化变更目标,积累各类资料,制定奖励办法。重大变更调差要设立奖励基金,规范奖惩办法,实行一事一兑现。在施工过程中注重索赔资料的收集、整理与签认,为项目过程索赔及后期概算清理做好准备工作,努力实现项目收益的最大化。

    记者:那么,作为公司一级,该怎样体现对项目管理的执行力?

    王应权:在项目管理过程中,要把强力落实“消灭亏损、消灭隐患”、“确保收益、确保信誉”作为管控项目的重要目标。坚持法人管项目,实行集约化管理,认真落实和完善法人管项目,特别是对人、财、物三要素的管控调配,要把项目建成企业的成本中心、利润中心。杜绝项目经理对项目拥有实际经营管理权利却不能承担相应的义务和法律责任,而企业法人对项目经营管理的有效监控体现的不够,却承担了项目进度、质量、安全、成本等可能的风险和法律责任。完善法人管项目就是明晰企业与项目经理部之间的责权利关系,是对传统项目管理的补充和完善。要严格选用项目主要管理人员,建立项目经理信息库,制定项目经理分级考核办法,把突出业绩作为干部使用和晋升的主要条件,项目要树立“以上交、多交为荣,以欠交、少交为耻”的荣辱观,严格落实“不交钱,就交权”的管理规则,要把是否完成上交任务定为干部选拨任用的一项否决性指标,绝不允许“带病”上岗。

    项目经理是项目成本管理的第一责任人,项目各部门是项目成本管理的关键,是堵塞各种“跑、冒、滴、漏”黑洞的直接责任人。公司分管领导及业务部门要不定期对项目进行巡查,特别是要加大对工程主要成本物资材料、机械设备的督查管理。严格落实主材及大宗材料、机械设备的招标采购,切实执行材料消耗 “总量控制、限额供应、逐笔登记、日清月结”制度,严格执行租赁设备的联签制度。加强对通用设备、专用设备、脚手架、模板等周转材料的统一调配使用。要持续加大“双清”力度,采取有效措施,加快资金“回笼”。根据应收工程款、尾款、垫资款、质保金、投标保证金、履约金余额等,要下达清收款指标,落实清欠责任,严格奖惩机制。对于那些业务素质差,私心重,损害企业利益的责任人要一查到底,坚决从严从速处理,决不搞下不为例。

    记者:标准化管理是提升企业执行力的重要路径,中国铁建走在了同行业前列。对这种管理,您怎么看?

    王应权:不能把标准化管理简单理解为在施工现场立了几块牌子、挂了几幅标语,其核心应该是事事有流程、事事有标准、事事有责任人。这本身就会体现出一种执行力来。要完善“管理制度、人员配备、过程控制、现场管理”四个标准,强化“机械化、工厂化、专业化、信息化”四化支撑,真正做到“使标准成为习惯、使习惯符合标准、使结果达到标准”。在执行落实标准化管理过程中,要建立相应的问责制,明确问责事项、问责范围、问责程序、问责形式、问责部门。按照目标管理、分级管理、持续改进和闭合管理的方式,实现对安全、质量、工期、成本、环保、技术创新等管理过程的有效控制。特别是对具有工期紧、任务重、影响大、标准高和业主高度关注等特点的项目,务必引起高度重视,要超前谋划,狠抓责任落实。项目管理层要做到人人盯项目、人人有人盯,力争做到责任必明确、履责必监控、遇阻必上报、隐患必深究、失职必处罚、主管必主导。公司机关各部门要强化监督检查,实现从查现场向查责任转变、从查事故向查隐患转变,责任要连锁。这些都应是在标准化管理下必须呈现出的局面。

铸造防范力:赢在风险控制的起跑线

记者:市场的多元化,必然带来复杂化。尤其是企业在不断扩张的过程中,风险如影随形,似乎与生俱来,要赢得企业发展的主动权,对各种风险的防范与规避是重要的一门功课。

    王应权:是的。企业管理层一定要警钟长鸣,严防死守,加强对各种风险的管理。事实上,随着全面市场化的不断深入,企业面临的经营、法律、财务和劳务用工、安全质量、社会信誉等风险将会越来越多。

    记者:您认为,对这些风险应如何防范?

    王应权:关于经营风险。市场竞争越来越激烈,投标报价、合同履约、市场公关等各种风险也随之增加,经营人员必须树立风险意识,一定要提高识别风险的能力。在经营活动中,要加强学习,熟悉业务,夯实基础,编好标书,做好经营交底。建筑经营市场,波诡云集,对各种经营信息的筛选研判,要仔细周密准确,避免陷入经营陷阱。

    关于法律风险。要充分发挥企业总法律顾问的作用,加强企业规章制度、经济合同、重要决策的法律审核,严格规范合同管理,加强对各项目合同签订的督导工作,严格坚持“先签合同,后上场”的规定,全力维护企业合法权益,不断提升企业依法经营、依法管理和依法决策的能力。要建立健全以事前防范为主、事中控制和事后补救为辅的企业经营风险保障体系和法律监督机制。通过宣传学习、开办讲座等多种形式加大法制宣传力度,不断增强企业各级管理人员的法律意识及风险防范意识。

    关于财务风险。要不断强化企业内部财务管理,严格执行财务会计制度。编制好财务预算,充分发挥预算的引导和控制作用,建立完善全面的预算管理体系,将企业的一切生产经营活动都纳入预算管理。加强对项目财务收支的监控力度,坚持现金为王,严防资金链断裂。严格控制计划外开支,尤其要严格控制非赢利性开支。加强对工程项目阶段审计、完工审计和项目主要管理者离任审计工作,对异常现象要做到早预警、早防范、早处理。

    关于安全质量风险。牢固树立“安全是天,质量为上”的理念,健全安全质量自控体系,全面推行安全质量主体负责制。加大安全生产投入,强化重特大危险源控制;加大对事故隐患事前排查和责任追究力度,消除事故隐患和安全死角。努力构建安全生产管理的长效机制,杜绝因工死亡、重大事故和重大设备事故的发生。

    关于信誉风险。严格履行施工合同,严禁失信行为发生,减少和避免业主投诉、召见法人代表的事件发生。要建立健全突发事件预警应急机制,不断提高应急管理水平和应对突发事件能力,杜绝新闻媒体曝光事件,确保企业社会信誉。

    关于劳务用工风险。队伍强弱与否,决定着企业的施工能力和抗风险能力,最终影响到企业的综合竞争力。前些年,随着企业经营生产规模的不断加大,为弥补人力资源的不足,大量使用了社会劳务资源。虽然对企业规模发展起到了一定的补充作用,但“受制于人”的潜在风险也不可小视。为此,首先要做好劳务队甄选,规避劳务风险。在选择外部劳务队时要优先选用“守信劳务队”,并通过严管与善待相结合的原则,与“守信劳务队”建立长期稳定的合作关系。坚决杜绝选用“失信劳务队”,凡一经发现违规使用的,必须严格追究项目领导和有关人员的责任。其次要做好劳务队日常管理,完善“失信、守信劳务队”相关资料,按规定做好“失信、守信劳务队”的日常考核管理工作,严格标准,对在使用中出现失信行为的劳务队,要及时列入黑名单,并通报和上报集团公司,使其失去立足之地。

    实践证明,扎实推进专业队和架子队建设,是提高企业施工能力,有效防范规避劳务风险的重要途径。推行专业队和架子队建设不是权宜之计,而是以我为主、防范风险的治本之策。架子队骨架人员应由企业内部员工担任,坚持从大学生、高职生和在职职工中择优选拔,配齐配强管理人员,并加强管理人员的培训力度,提升综合管理素质。对充实到架子队的劳务人员,公司要建立劳务用工招聘培训基地,解决劳务来源、素质和管理问题,逐渐以自有施工队伍取代成建制的劳务队,从根本上化解劳务用工风险。

培育道德力:赢在班子建设的起跑线

记者:有没有一个好的领导班子,是能不能打赢胜仗的核心问题。企业发展同样如此,在市场竞争中,企业能否立于不败之地,一班人是关键。

    王应权:是的,企业发展要靠一班人,而一班人中,主管领导是关键。所以,第一管理者的道德建设就显得尤为重要。道德是一种自律的能力,也是一种自我的强制,还是一种普遍的渗透力,更是一种超越能力。提升主管领导的道德力,是构建和谐企业和实现职工幸福生活的内在要求。道德力是需要培育和提升的,我们必须采取行之有效的措施,全面培育和提升主管领导的道德水平。毫无疑问,主管领导代表了企业全体员工的利益,其道德标准应该更高,形象应该更完美。因为主管领导的一言一行在职工群众中都具有代表性、引导性。己身不廉,何以言正?己身不正,何以正人?为人不洁,何以言管?为人不忠,何以言企?为人不谨,何以言威?不廉、不正、不洁、不忠、不谨,又何以言形?做官不难,做事不难,难就难在做人。要做好官,必先做好事,要做好事,必先做好人,就要不断加强学习,拓宽视野,否则,就容易目光短浅,就容易心浮气躁,急功近利。通过学习,可以明道识途、开胸醒脑,就能做到内敛积淀、收放有度,去浮存静、操持有道。作为企业主管领导,务必谦虚谨慎,务必一日三省,既要不断学习修炼,也要不断磨砺意志,在实际工作中少一点私心,多一点公心,常怀感恩之心,常怀报企之志,知荣辱、晓得失、明进退、善守拙,力争做到任何时候都俯仰无愧。只有这样才能把好方向、科学决策,才能强化执行力和管理力,带领企业赢在新时期的起跑线上。

 

 
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