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利剑出鞘砍成本—公司中南通道五标段一分部成本管控纪实
来源:中国铁路工程建设网 发布时间:2012-10-26 17:20:00 作者:张天国

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利剑出鞘砍成本—中铁十七局集团四公司中南通道五标段一分部成本管控纪实

日期:2012-09-06 来源:中国铁路工程建设网 作者:张天国 收藏 打印 [字体大小: ]

    什么是施工成本?不同的人可能会有不同的答案。笔者在采访中铁十七局集团四公司特级项目经理兼中南通道五标一分部项目经理黄太剑时,他一语道破:成本就是项目在施工过程中所发生全部费用的总和。我继续追问时,他却说,你去问业务部门和负责现场的副经理吧,他们会给你更为详细的解释。
   
笔者分别与物资、计划、财务、工程、安质等部门负责人和分管技术的总工程师祁亮田、分管成本的副经理贾金文以及分管现场的副经理马作国、陈德明等一圈聊下来后,他们的答案更为具体:施工成本包括材料消耗、设备投入(购置配件、设备使用或租赁)、工资或奖金支付、周转材料摊消、施工方案确定、优化变更设计、劳务队使用管理、内外承包单价确定、安全质量保障、合同工期履约、施工过程控制等等,甚至包括差旅费、办公费和对外接待费等等,都是构成项目施工成本的直接或间接因素。他们说,只有在这些环节上通过一系列制度和措施进行紧控严管,才能实现降本增效。
   
“成本就是耸立在管理者面前的一个个坚固的堡垒。岗位不同,责任也不同,堡垒的高低和坚固程度也不同。没有锋利的宝剑,不可能攻下成本的堡垒。”当我将以上内容复述给黄太剑时,他给了我一个形象的比喻。由此可见,成本管理的确是一个复杂的系统工程,并非三言两语就能说得清楚。
   
这条被定义为客货两用的跨越山西、河南、山东三地的中南部铁路运煤出海通道,建成后将为加快地方运输、生产能力提供有力的保障,并且将确保国家能源、地方和内煤外运供应,对国民经济发展将起到重要作用,还可有效应对金融危机、扩大内需、拉动经济增长和密切三省区域经济协作、加快沿线社会经济发展。一旦建成通车,将有利于维护和巩固国家能源安全;有利于推动区域经济协调发展;有利于对外开放和利用国外资源、市场;有利于推动铁路投资体制改革。因为地处黄土地区,其地质特性将为施工单位和设计单位提供大量隧道施工的课题研究机会。大跨径、高墩身连续现浇梁施工,也将为我国重载铁路桥梁的发展制定出新的施工工艺、新的施工规范和新的验收标准,世界铁路建设历史也将因此翻开新的篇章。它的安全意义、跨区经济意义和科研意义也就不言而喻了,因此备受相关地区各级政府的关注。
   
四公司担负施工的12.197公里,只是中铁十七局集团担负施工的5标中的一部分。管段内分布着隧道7座,桥梁6座,总投资7.8亿元。管段全部位于石楼县境内吕梁山脉黄土峁梁地区,沟壑纵横,桥隧相连,点多线长,施工难度大。自20104月上场以来,项目按照“施工进度最快、施工方案最优、施工成本最低”的总要求,克服了地势险峻、交通不便、地质复杂、单价偏低和图纸到位严重滞后等重重困难。截止20126月底,完成隧道成洞9112米,占管段隧道总任务的97%;完成桥梁1882延米,占管段桥梁总任务的69 %;完成产值6.38亿元,占合同总量的81.8%。较好地完成了集团公司
中南通道指挥部和公司下达的各项任务指标。项目先后被山西省总工会、集团公司中南铁路指挥部和公司本级授予“工人先锋号”、“青年突击队”、“先进单位”、“文明单位”、“劳动竞赛优胜单位”等21项荣誉称号。2011116日和92天内连续在全线率先贯通2座施工难度极大的黄土隧道,不仅证明了企业超强的施工能力,而且为其它施工单位提供了成熟的黄土隧道施工管理经验。业主以此为契机,在现场召开了祝捷大会,黄太剑上台作了经验介绍,为企业赢得了荣誉。20127月,集团公司在中南通道指挥部召开成本管理现场会,黄太剑再次上台作了典型发言。
   
“合理的资源配置、快速的施工进度、严密的物资管控、优化的施工方案、精细的过程控制,是我们施工管理、紧控成本的五大举措。”当我问黄太剑是依靠什么手段取得了如此骄人的成绩时,他向我伸出了五根粗大的手指。五大举措就像五把出鞘的利剑,在吕梁山腹地两年多的时间里,砍向了层峦叠嶂的黄土高坡,削平了一座又一座决定企业成败的成本堡垒。
                    合理配置资源,以优势资源实现降本增效
    正视客观困难,依靠思路优势降成本。优化配置资源,合理配置各类资源,是实现降本增效必备的前提条件。业主针对中南通道重载铁路建设的重要性,提出了高起点准备、高标准建设、高质量验收的“三高”要求。还提出了建设精品工程、技术创新性工程、环保友好性工程、资金节约型工程、和谐工程“五大”建设目标。为应对业主提出的高标准要求,集团公司又针对性提出了管理制度标准化、现场管理标准化、过程控制标准化、人员配置标准化四个标准化。黄太剑清楚,这些来自业主和集团公司的压力,他们必须承受。
   
“我们担负的施工管段桥隧比例大,占管段总长的99%,而且全部位于崇山峻岭之间。”项目总工程师祁亮田告诉我说,“石楼县地处黄河中游东岸,吕梁山脉以西,属于典型的黄土高原地区,地势东高西低,郡山连绵。地表黄土因受水流冲刷、侵蚀和切割,形成了以黄土梁、峁和深切冲沟为主的典型黄土丘陵地貌,山势陡峭,地形起伏大。加上黄土山岭终年无植被覆盖,长期雨水冲刷,场地布置和修建便道,极易造成滑坡坍塌,场地布置因此受到复杂地形、地质的限制,几乎没有利用性。由于地形起伏大,隧道进出口均为新黄土,具有自重湿陷性地质特征,岩层破碎,毫无稳定系可言,隧道开挖施工安全风险极大。”祁亮田继续介绍说,“如果仅此而已倒也罢了。
开工之初,图纸到位不全,细部不明确,就如瞎子摸象一般。我们只能仔细研究、会审已经到位的图纸,希望能够从中找到突破口”从祁亮田更具专业性的介绍中,使人明显感受到了他们所面临的压力。
   
按照祁亮田的介绍,我跟随黄太剑走进了进入尾声的施工现场。遥遥望去,14个隧道口就洞开在一道道峡谷之上的半山上,一座座褐黄色的山峰光秃秃地耸立在天地之间。因无植物覆盖,山体表面被岁月和雨水镌刻出了一道道深深的“泪痕”,显得苍老荒凉。俯视被星罗棋布的山峰切割下的山谷,令人怯步不前。越野车沿着施工便道从谷底螺旋式上升到半山腰的隧道口,又从半山腰螺旋式下到谷底,途中还偶尔碰上了刚刚清理完的滑坡体,新鲜的黄土就像一片片被撕裂的肌肉,令人触目惊心,心中充满了恐惧。同样,来自浩大的工程量和恶劣施工环境的压力,他们也必须承受。
   
如此复杂的环境,施工成本势必加大。他们如何破解?
   
就在这时,公司执行董事、总经理王应权来到了施工现场。经过实地踏勘分析,王应权给项目提出了指导性意见。他说,施工管理要规范严格、项目管理要真抓实干、工作重点要紧抓不放、成本管控要精细严密。并要求项目领导要看重责任,主动作为,紧控严管,重在落实。主管领导要思路清晰,善于决策,大胆管理,要科学配置各种资源。要把工作平台放在现场,领导干部必须要在状态,在其位要谋其政,关键时刻更要有担当表现。特别是工程质量和成本管理,要提高到讲政治的高度加以重视,交出一项优质工程,赢得一份合理利润,是项目经理的第一要务。对项目管理者来说,这无疑是一剂强心针。黄太剑心领神会,从配置资源开始,迈开了项目管理的步伐。
   
各种资源配置是否合理,不仅是实现项目快速施工的基础条件,更是直接关系到项目成本的首要环节。因地制宜合理配置施工资源,是他们首先要解决的问题。针对业主管理模式、现场实际情况、项目拥有资源、当地气候条件、地貌地质特征和安全、质量、工期要求等因素,黄太剑对如何布局进行了深入思考。
   
“我们必须正视客观上存在的困难,但不能被困难拦住了脚步。首先是明确分管负责人的责权利范围,其次是落实岗位责任,建立一个从人到物,从制度建立到现场落实,从责任范围划定到岗位权力范围界定,从责任大小到个人利益分派,从完成任务效果到岗位责任追究,最终落实到由工点成本汇集而成的项目总成本,形成一个闭合成环的管理系统。”一系列管理思路的沥青,为项目降本增效打造出了决策领先的思路优势。
   
健全管理制度,依靠系统优势降成本。制定出的管理制度是否具有可操作性,是否有利于成本管控,是降本增效的前提手段。黄太剑告诉我说,制度设计必须在公司相关管理制度框架下进行,必须具有民主性、前瞻性、延续性、系统性和可操作性。为此,黄太剑召集项目各业务部门人员开会,宣布了制度建设的“五性”原则。草案形成后,在制度专项审核会上逐一商榷修改,再交由全体员工讨论,最终汇集意见再修改定案。历时一个多月,一个集安全、质量、技术、设备物质管理(招标采购)、防洪抗灾、外部劳务管理、劳动竞赛、合同管理、成本核算、验工计价、内部承包、建家建线、科技创新、环境保护、监督检查、责任追究细则、工资分配等20多项制度汇集而成的管理系统诞生了。由此,黄太剑完成了制度资源的配置,为项目实现降本增效打造出了制度系统的资源优势。
   
突出人本因素,依靠人力优势降成本。人力资源管理,是企业管理活动中的首要内容,也是决定项目成败的关键因素。 黄太剑知道,人力资源管理重在项目
开工之初的人力资源配置是否科学合理。他把项目已有的管理人员进行了逐个筛选摸排,包括他们的知识结构、性格特点、品德修养、业务专长、履职能力、责任担当等等都进行了综合分析,再根据项目机构设置和管段特点,逐一对号入座,力求每个管理人员都能在岗位上尽职尽责,围绕成本管理发挥出最大效能。
   
黄太剑把管段化为了3个部分,由3名副经理分片包干管理,并分别与他们签订了工期、质量、安全、成本为主要内容的包保责任状。从事多年财务工作的副经理贾金文,除了管好片区工程外,还要分管项目成本。总工程师祁亮田负责管段技术保障、科技攻关、方案优化等等。并给他们各自划定了责权范围,将个人收入与所负责的片区效益挂钩,与现场成本管控形成利益连锁。至此,完成了项目主要管理资源的部署。
   
现场的人力资源部署,是关系到整个项目成败的最关键、最基层、最直接的重要一环,它将直接体现出企业的施工能力和项目最终效益水平。黄太剑与班子成员一道,根据管段地理特点、地质条件、施工难度、工期目标、业主管理模式和项目已有的各种资源进行了反复论证,决定坚持“以我为主”的配置原则,为项目全面展开快速施工和降本增效创造首要条件。为避免出现受制于人的被动局面,项目经过优化组合,向5个控制性工点派出了完全“以我为主”的5个架子队,预见性地把住了风险关口。并将先后完全以劳务承包形式引进的8个隧道劳务作业队、6个桥梁劳务作业队、7个桩基劳务作业队和2座混凝土拌和站作业队,一一布局到位。
   
“随着企业经营生产规模的不断扩展,现有的人力资源已经难以满足施工需要,借助社会资源势在必行。你们引进的这些劳务队是如何把关的?在施工管理过程中带来了哪些风险?”我问在场的几名项目领导。
   
“坚持原则,公开透明,工费承包,先签合同后进场,计价付款跟着成本走,工资直接发到农民工手里,严管善待,没有风险!”项目党工委书记史洪涛抢先告诉我说。
   
他们进一步介绍说,社会上虽不缺乏隧道施工队伍,但具有黄土隧道施工经验的队伍还是十分紧缺,信誉好的队伍更是凤毛麟角。为选择合适的劳务队,项目出台了“九条原则”:一是坚持单纯劳务承包的原则;二是坚持看业绩、看专业、看信誉、不看背景的原则;三是坚持确保农民工工资不拖欠的原则;四是坚持试用制的原则;五是坚持先签合同后进场的原则;六是坚持劳务单价公开透明的原则;七是坚持物资设备采购公开招标的原则;八是坚持奖罚分明、不厚此薄彼的原则;九是坚持所有劳务单价不得突破限价的原则。
   
当我问及为什么要出台“九条原则”时,黄太剑一口气告诉我说:“社会资源具有不确定性,把关不严就可能出现危机。谁也不会干赔本的买卖,谁都想利益最大化。不少人以为我们是国企是吃不完的唐僧肉,谁都想咬一口。一旦队伍选择不慎,风险必定要发生,付出的代价难以估量,前些年被施工队伍牵着鼻子走把企业拖入烂泥坑的例子多的是。所以,要狠就狠在开始,免得后患无穷。”这九条铁律原则一出,先后选用的50多家相对优势的劳务队,都是在对外发布招标信息后,项目主要领导和计划、财务、工程、安质、物质、设备等业务部门集体考察、现场招标、现场唱标的透明场合下决定的。
   
为加强对进场后的劳务队的监管,项目向每个劳务队加派了管理人员、技术主管和专兼职材料员,让劳务队始终处于受控状态,掌握了劳务管理的主动权,避免了使用劳务队失控的管理风险。由此,黄太剑由内到外完成了人力资源的配置,为降本增效打造出了合理配置的人力优势。
   
金戈铁马先行,依靠设备优势降成本。设备配置是否科学合理,直接关系到施工能力和现代化施工程度的高低以及工期履约能力的强弱。项目根据工程特点和工期要求,按照科学、合理、有效的原则对各种设备进行了论证和优化,先后调拨、购置、租赁的隧道和桥梁施工设备及其模板、挂蓝、工业电梯等80多台套,满足了施工的需要,为全面展开快速施工奠定了坚实的基础。
   
近几年来,随着公司不断发展壮大,自有的设备资源同样难以满足各个项目大规模施工的需要,租赁部分社会上闲散的机械设备作为资源补充同样成为必然。为了充分发挥租用设备效能和降低租赁成本,项目在执行公司租赁设备指导价的同时,还对租赁设备进行了严格管理。他们改变了以往按逐日台班统计计费的传统做法,实行按有效使用时间累积台班数量和每个台班内必须完成的工作量的计费制度。一旦停止运转,现场监管人员就停止计费,常常出现以分钟累计台班数的现象。台班数量签认,必须经由现场监管负责人、工点负责人和项目计划、设备管理部门联签联审方可生效。这一招令不少设备租赁户犹如口含鸡肋,食之无肉,弃之可惜,叫苦不迭。由此,黄太剑完成了设备资源的配置,为实现施工现代化提供了前提条件,为项目降本增效打造出了装备精良的设备优势。
                      精心施工准备,以快速施工实现降本增效
    以快速施工降成本,是四公司在中南通道5标实施的又一重要举措。同样的工程量在更短的时间内完成,降低的不仅仅是人工成本,还有看不见的管理成本,更不用说因为不能履约合同工期造成的信誉成本。多年来以善于打突击著称、曾经获得铁道部团委“铁路青年‘七五’奖章”、“新长征突击手”、“青年岗位能手标兵”和 “全国铁路总工会‘火车头奖章’”以及‘山西省优秀项目经理’等20多项荣誉的黄太剑,在中南通道五标,依然延续了他敢打敢拼,勇往直前的作风。
   
精心施工准备,依靠条件优势降成本。多年的一线施工经验告诉黄太剑,只有具备了快速施工条件才能发起冲锋。进场初期,水通、电通、路通、场地平整“三通一平”是项目必须解决的首要问题。经过反复踏勘地形、熟悉环境,并积极与地方各级政府、部门沟通协调,充分利用了既有的县乡道路,减少了新修便道投入。经过多次论证,在充分利用红线内永久性用地作为临建用地的前提下,项目以最经济的方式选定了施工便道、拌合站、取土场等主要临建工程场地,大幅减少了土地征用费。
   
“项目刚进场就提出了‘施工成本最小化,创造利润最大化’的要求,加上业主提出快速进场、快速在施工、大干快上,这和项目提出的要求是一致的。所以,从进场
开工,我们技术上就围绕成本和施工进度展开了方案比选优化。”祁亮田告诉我说,“如果要快速展开施工,必须跨越龙交河、前甘河、屈产河、东石羊河,否则对岸的施工准备就没法进行,就无法进入4座隧道、5座桥梁的施工地段。龙交河便道原来规划要修一座70多米高、50多米宽的施工便桥,费用很高。我们想改变设计,把四周的山都爬遍了,就是找不到合适地段。为了便捷和降本增效,我们又用5天时间跑遍了龙交河的上下游,终于在上游找到了一处20米左右宽的狭长地段。两岸有现成的固定岩基,不需要施作桥墩,不到半个月就架通了便桥。此桥一通,所有的营地建设、便道选线修建、施工场地平整和设备物资进场就统统解决了。其它3座便桥同样选择了最快捷、最经济的方案。”祁亮田继续对我说,“进入便道施工阶段时,我们尽可能利用地形地貌,减少占用土地。前甘河便道距离东卫隧道只有200米,如果要将坡度降到7%以下,就得占用耕地修建一公里多的便道,势必造成双重浪费。我们经过重新选址,虽然局部坡度增加到了10%,但并不影响车辆设备运输通行,而且节约了耕地征用费和加长便道建设费。”一系列开工前的准备工作,为项目降本增效打造出了准备充分的条件优势。
   
前期主动介入,依靠超前优势降成本。如何在短时间内尽快形成快速大干局面,是降本增效的一条有效途径。在施工中,项目树立“宁愿提前一秒钟,决不浪费六十秒”的时间成本理念,把“安全高效、质量优良、快速施工”作为项目施工生产的总目标。为尽快形成大干局面,项目超前介入,采取一系列措施,竭尽所能解决了制约快速
开工的各项障碍。在电力线路未架通的情况下,各隧道口采取自发电;在图纸不全、地质不明的情况下,积极与建设、设计、监理等单位进行沟通,采取现场会勘地质确认,确保施工项目早日开工;在征地拆迁滞后的情况下,积极主动与地方各级政府沟通协调,在最短时间内取得了土地使用权。进场不到3个月就形成了快速施工局面,为项目降本增效打造出了提前介入的超前优势。
   
利用当地资源,依靠地方优势降成本。在建设二号混凝土拌合站时,原定点在灵泉镇东卫村,因为土地征用价格难以达成协议,设备无法进场。黄太剑与征地拆迁人员一道进入现场考察。他针对用水用电、现有道路借用、新修便道走向、周边社会关系等必须发生的建设成本进行周密分析后,果断决定利用现成的便利资源,把点选在孟家塔村变电所旁边,经过与变电所协商很快达成了协议。
   
“拌合站重新选址给我们带来四大好处,一是避开了不必要的纠纷;二是避开了高价征地的高成本;三是可大幅节省一公里多高压线路架设费用16万多元;四是可加快自有配电站建设速度,为拌合站按期投产降低了时间成本。”总工程师祁亮田说。此后一年多时间里,隧道施工突飞猛进,一座座隧道相继按期或提前贯通,促使项目以快速施工实现了降本增效的目标。从管段统筹规划上和快速施工准备上,为项目降本增效打造出了地方支持的群众优势。
                    严密物资管控,以闭合管理实现降本增效
   
材料管理是施工企业项目成本管理的重中之重,是堵塞效益流失主要关口,更是企业产生利润的主要源泉。物资材料成本约占整个项目成本的65%70%,一旦管控失误,将给项目带来灭顶之灾。因此,做好物资采购监管尤为重要,这是项目一上场就形成共识要紧控严管的主要方向。
   
充分利用市场,依靠价格优势降成本。把好材料采购关是堵塞效益流失、降本增效的第一道关口。钢材、水泥、速凝剂、粉煤灰、防水板等主材都是由集团公司
中南通道指挥部采购供应,项目只能负责二三类料采供。上场之初,项目通过各种手段及时获得了各地区同行业材料的价格信息资料,对供方的产品质量、企业资质、信誉能力、售后服务和产品价格等进行了跟踪调查,建立起了合格供方和价格信息档案。并充分利用供货市场进行招标采购,通过引入竞争获得价格优势,在众多供应厂家中,货比三家,择优择良。与厂家直接发生供求关系,省去了中间商,节约了中间环节利润,为项目比质比价采购、控制采购成本提供了真实、可靠的依据。至此,为项目降本增效打造出了低价采购的市场优势。
   
注重过程管控,依靠考核优势降成本。材料使用的过程管控,直接决定成本管理的优劣。为把住材料成本现场管理关,项目根据所承担工程任务,对物资、设备如何供应和管理进行了深入探讨。他们针对管段所处地理环境复杂、工点多、线路长等特点,对材料物资供应采取统一调配,压减库存,确保既能满足施工生产需要,又能避免库存积压,加速了资金周转。
   
贾金文告诉我说,项目为各个施工队、施工点配置了专兼职材料员。各个工点工程进展到什么程度,需要什么材料,设计用量多少,相关技术员必须提前预算出具体数据,与技术交底书一并交底到现场负责人。一批材料不管用量多少,都必须经由现场材料员、施工队技术员和队长签字申报用料计划,到管段现场分管副经理签字,再到项目主管成本的副经理签字,物资设备部才能汇总采购。材料到达现场后,施工队材料员和工点材料员进行验收,核对后双方材料员、队长签字确认后,到项目物资设备部办理相关手续。施工队材料员现场验收清点,登记进料台账,发料时登记限额发料台账,一道工序当日设计用量多少,实际用料多少,完成了多少实物工程量,现场剩余多少,在各工点材料员的逐日消耗台账上一目了然。各工点采取每天盘点制度,第二天做清点对比,避免了施工队倒卖材料现象发生。在月底由分管领导牵头项目物资、计划、财务、工程等相关部门进行材料盘点,对各工点当月材料消耗进行单项工程考核,并进行实际用量与设计用量比对,超定额用料将由计划部从当月计价中按照实际发生数量直接扣除。在利益面前动真格,无论是管理层还是作业层,都自觉瞪大眼睛降成本。如此就自然形成了全员参与、全方位、全过程的管成本管理格局,有效降低了材料成本的支出。
   
李顺邦告诉我说,砂石料主要消耗在拌合站生产混凝土,为确保计量准确,采取了量方和过磅两种对比计量手段,主要是避免出现含水量过高造成量差。
   
“在对拌合站的考核中,我们进行了两个比较考核。一是根据进场的原材料数量和混凝土配合比,算出应该生产多少混凝土,与现场实际生产的混凝土方量进行比较,以此考核出原材料的计量和混凝土计量是否准确。二是每个工点的混凝土设计用量与实际用量进行比较,考核出施工队混凝土的节超情况。在考核中我们分得十分仔细,一个桥墩分为桩基、承台和墩身三个部分进行考核。每道工序、每个单项工程都有独立的成本。考核中一旦发现超额用料,一律从工费中扣除,从来都不搞下不为例”。
   
如此,从预算限额用料交底,到现场、项目相关责任人审签,再到采购限额发料,最后到工序节超考核,层层相扣,形成了一个闭合的物资成本管理链条。这种循环伴随着整个施工过程,他们以闭合成环的管控手段,为项目降本增效打造出了过程监控的考核优势。
   
重视变废为宝,依靠节约优势降成本。“成本管理无小事,效益往往会在不经意间流失。只要留心,随处都可挖掘成本潜力。我们项目对施工中产生的不起眼边角料从不当成废品处理,而是想尽办法再利用,从细微之处降成本。”主管物资的李顺邦和工程部长唐俊林向我谈起了“变废为宝”的一些做法。
   
项目在管段内设立了三个废旧材料加工点,对回收的废旧材料和边角料进行调直、焊接、加工等处理,在不影响工程质量的情况下,最大限度的变废为宝再利用。他们把比较短的废旧钢筋用于空心墩内检查梯、先完工隧道的辅助台车、仰拱栈桥和重新加工后用于隧道仰拱部位。为提高节约材料的积极性,对废旧材料利用率高、材料有结余的施工队实施奖励。截至今年6月底,项目共利用废旧材料410吨,节约成本近160万元。至此,为项目制定出了集腋成裘的节约优势。
                   科学优化方案,以工艺改进实现降本增效
    “方案决定成本,成本决定效益。这是我们多年来通过施工总结出来的硬道理,也是项目实现降本增效的主要手段。”黄太剑如是说。
   
施工方案优化和施工工艺创新在实施过程中往往相伴进行,都能达到加快施工进度,提升工程质量、降低施工成本的效果。以总工程师祁亮田和工程部长葛玉强、安质部长高波为主的项目技术人员功不可没。他们带领全体技术人员,针对地质特点展开了一系列针对性的方案优化和工艺革新,对降低成本起到了关键作用。
   
优化开挖方法,依靠工艺优势降成本。黄土五级及黄土五级加强的隧道施工,业主要求必须按照三台阶临时仰拱法进行作业。采取这种工艺施工,需要大量钢材做临时支撑,导致大型设备无法进入。而且随着隧道的延伸,钢支撑需要随时拆除,需要投入大量的材料费和工时费。项目根据现场实际情况,经过研究论证,决定将三台阶临时仰拱法优化为三台阶七步法进行流水作业,得到了业主、监理有关专家的现场认可。不仅加快了工序的循环时间,同时节约了钢材及喷射混凝土所用的原材料,7座隧道五级围岩全长1730米,五级加强全长2236米,开挖工艺优化后,节约钢材和喷射混凝土数量十分可观。在对黄土隧道洞身机械开挖时,他们采取预留2030公分人工整修层,有效控制了开挖轮廓的超欠挖,不仅保证了隧道施工的安全质量,同时减少了初期支护喷射混凝土的用量。至此,为项目打造出了隧道开挖的工艺优势。
   
优化钢筋设置,依靠设计优势降成本。项目在审研图纸发现,所有设计图纸仰拱衬砌钢筋均有搭接,其中外环衬砌钢筋搭接长度达到4米。根据设计意图,此钢筋搭接仅作为拱墙及仰拱钢筋分段浇筑搭接所用。如果能够采用整根钢筋替代,将会大幅降低成本,对施工单位来说,无疑是一大优势。为此,他们对钢筋搭接进行了优化,在搭接部位采用整根钢筋进行代替,预弯成形,不仅保证了质量,满足了设计要求,同时五级围岩地段每环钢筋可节约钢材11.9公斤,黄土四级围岩地段每环钢筋可节约钢材8公斤,仅此一项就节约钢材324吨,减少成本支出152万元。
   
优化台车设计,依靠整体优势降成本。按照以往经验,在施作拱墙二次衬砌时,先施工矮边墙后再进行拱部和其他边墙衬砌。根据设计图纸布置,纵向施工缝处需要设置止水带,如果采用分开衬砌的施工方案,必须在混凝土边墙衔接部位设置纵向止水带。因此,在进行台车设计过程中,他们采用“一模到底”的形式,隧道内拱墙衬砌采用整体式衬砌台车,一次性浇筑完毕拱墙衬砌混凝土,不仅取消了矮边墙施工工序,提高了隧道外观质量,同时节约纵向止水带18742米,减少材料费支出近100余万元。至此。为项目降本增效打造出了钢筋设置的设计优势。
   
优化运输方式,依靠畅通优势降成本。管段内大于2公里的隧道2座,大于1公里小于2公里的隧道1座,洞内设计均未设置会车道,洞内出碴车辆及混凝土运输罐车在洞内施工时,均在洞口端调头后,再倒车至作业面,作业运行时间长、运行不畅通,不安全因素增多。为缩短运行时间,项目根据洞内作业要求,充分利用附属洞室空间,改变施工作业时间,有效解决了车辆掉头难的问题。在郭家村隧道进口端进洞350米和1000米里程处分别有绝缘梯车洞一个,由于该洞高度不够,混凝土运输罐车无法在洞内调头,他们就将该处仰拱填充高度降低50厘米,留待后期施工。同时利用洞内弃碴作为车辆行驶缓坡道,有效解决了车辆调头问题,不仅未增加初支及二衬工程量,同时车辆在洞内的运行时间缩短了一半,彻底解决了车辆设备洞内运行受阻的难题,加快了施工进度,提高了功效。至此,为项目降本增效打造出了运输方式的畅通优势。
   
优化模板方案,依靠循环优势降成本。项目承担施工的屈产河特大桥和龙交河特大桥皆为悬灌梁桥,主墩和边墩结构形式为矩形空心墩和圆端形空心墩,其中屈产河特大桥是全线重点控制性工程。若采用传统钢模板施工,在70多米的高桥墩作业不仅安全风险高,而且近百吨的钢模板在高空作业拆装难度大、工序循环周期长。为加快进度确保工期,他们对此进行了广泛调查了解,学习借鉴了以往高桥墩施工案例,对高桥墩施工模板、起吊等进行了技术攻关,选用木质悬臂翻模代替钢模板施工,改变了传统钢模板施工方法。该模板体系面板为优质进口胶合板,面板与工字木梁竖肋采用自攻螺丝和地板钉连接,重量轻,刚度大,可循环使用30次以上。而且均为整体吊装,拆卸方便,一次浇筑高度6米,每6天循环一个周期。模板的优化,不仅取消了搭设外模脚手架的传统施工方法,节约了周转材料的投入,在尺寸不一致的墩身施工中还可调节使用,更重要的是该模板使用完后厂家可以回收支架、模板及配件等。矩形墩钢模属于定型模板,无法转换成圆形墩模板,只能使用一次,而木质悬臂翻模可任意改型,适用范围更广,周转次数更多。经过对两种模板的经济性比较,不仅加快了施工进度,还可节约资金200余万元,进一步减低了工期成本,有效地保证了项目预期收益的实现。至此,为项目降本增效打造出了模板使用的循环优势。
   
优化锚段位置,依靠直线优势降成本。原设计隧道部分锚段位于曲线上,3种断面结构不利于断面衬砌统一,而且要增加衬砌台车类型,势必对隧道外观质量造成影响和增加台车投入成本。为此,经过与设计院协商,在满足运用功能的前提下,把锚段位置调整到了直线上,便于施工组织,省时省工,减少了衬砌台车投入成本。至此,为降本增效项目打造出了锚段位置的直线优势。
   
革新加工机床,依靠科技优势降成本。格栅拱架及钢拱架是隧道初期支护的主要受力构件,也是保证隧道施工安全的重要措施,更是施工过程中质量控制的重点。为增强格栅拱架的稳固性,20114月,业主以强制性规定的形式变更格栅拱架受力结构形式,由原设计的普通八字节结构变更为空间立体“8”字节结构形式,变更后的“8”字节格栅拱架对加工和焊接提出了更高的的质量要求,特别是零件的加工,要求整体一次性加工成型,不允许截断或拼接。项目QC小组对目前管段内各隧道队格栅拱架加工质量进行了调查和摸底,按照正常的施工进度,单个隧道每天进尺4米,至少需要加工480个“8”字节格栅拱架零件才能满足要求,但当时的加工工艺每天最多只能加工200个零件。而人工弯制的“8”字筋无论是圆弧弧度、长度、角度都无法统一,外观差,合格率只有77.2%,严重制约了施工进度。
   
项目QC攻关小组,经过不断的摸索和试验,自行设计组装了一套“8”字节零件加工机床。该机床由一组液压系统、平面加工平台及竖向加工平台组成。从根本上解决了不能形成空间结构的难题。经现场检测,其空间结构尺寸和加工质量完全符合设计规范要求,而且加工一个“8”字节零件只需用时22秒,极大地提高了加工质量和功效,大幅降低了成本。至此,为项目降本增效打造出了机床加工的科技优势。
   
优化洞门形式,依靠变更优势降成本。管段7座隧道,14个洞门,其中50%为桥隧道相连,7个桩基托梁式洞门,7个直切式明洞门,每个直切式明洞门施工长度均达到12米。在设计院出图前期,项目第一时间与设计院沟通协调,进行了洞门形式的调整优化。在投标工程量清单计价表中洞门按个计价,因此在洞门施工中原材料投入越大,造成的成本就越大。根据此项条件并结合实际,将其中的4个直切式明洞门变更为双耳墙式洞门,1个直切式明洞门变更为翼墙式洞门。根据投标价,洞门形式的变更优化直接减少了原材料的成本投入70万元。至此,为项目降本增效打造出了洞门变更的施工优势。
                    精细过程控制,以现场受控实现降本增效
   
“成本管理首先控制在制度上,但更为关键的是要落实在现场。必须通过合理的承包单价、现场的精细管理和过程控制来体现管控目标,让制度在现场体现价值。”黄太剑抓住了成本管理的要害。
   
结合现场实际,依靠单价优势降成本。为规范外部劳务资源的管理,项目在劳务承包单价谈判、合同签订时,可谓煞费苦心。
   
“劳务承包单价、材料供应单价、设备租赁单价是关系到成本盈亏的关键问题,利益人关注,内部人敏感,处理不好就会带来后患。黄经理要求我们,必须以施工现场为主体,所有成本都要在现场得到有效控制,要经得起现场检验和考核,决不能让利润从我们手中在现场无端流失。可以说我们把住了这个重要关口。” 被黄太剑委以合同谈判小组组长重任、全权负责合同谈判的贾金文说,“在合同谈判签订过程中,项目上多了两个心眼,一是在各相邻单位签订合同前决不首先签合同,等到别的单位合同签订结束后,再根据‘情报’压低单价,哪怕一块钱也不放过。二是寻找突破口,先做通一家施工队的工作先签合同,再以此推开。前面有参照标准,后面的队伍不得不签。”贾金文继续告诉我说,“在谈判劳务单价前,我们以现场实际和图纸设计为依据,所有的合同单价都是一次性谈死,从未出现过合同外的补充单价。结果显示,与所有被选中的劳务队签订的劳务单价和二三类料采购价,均未突破集团公司
中南通道指挥部和公司本级给出的指导限价,甚至有的比限价还要低”。 
   
“桥梁施工因为特殊结构多,工序繁杂,地质结构不同,我们没有笼统给出一个单价,而是结合不同的工序特点、施工工艺和地质结构分别定价。在大桥孔桩劳务承包中,集团公司
中南通道指挥部下达的限价是综合价。因为土石掺杂,地质结构不同,有的桩深度达到50多米,30多米属于土质。经过测算,如果全部按照综合价执行,我们就会吃亏。我们实行土、石分开定价,石质部分按综合价执行,土质部分每米比公司下达的指导价调低了270元。别看几百元不起眼,6868米土质桩基开挖,可节约180多万元”。
“在砂石料采购中,集团公司
中南通道指挥部给的指导价是每方109元。我们经过市场调查,这个单价已经触底了。但是,我们并不满足,要求降低一元,供应商说啥也不干,讨价还价较劲一个多月达不成协议。我们最后说哪怕少一毛钱也要少,否则就另选供应商。最终就是少了一毛钱。”贾金文见我笑,接着说“别小看一毛钱,45万方算下来也省了不少钱”。至此,为项目降本增效打造出了现场管控的单价优势。
   
和谐地方关系,依靠共建优势降成本。“与地方保持良好的陆地关系同样可以起到降低成本的效果。”分管征地拆迁的史洪涛告诉我说。
   
“隧道施工弃土场占地270多亩,当地政府要求我们缴纳140多万的保证金,口头承诺在复耕后再退还。为降低土地征用成本,我们与乡政府签订了一个路地共建协议,利用荒沟荒地做弃土场,既解决了我们不菲的征地费用,又为当地百姓造地115亩,还避免了缴纳大额保证金的后患,降低了征地成本,实现了路地双赢。”史洪涛继续对我说,“施工车辆通行的是现有的县乡村道。当时县交通局要求我们缴纳280万的道路使用费。我们与县政府协商后,最终压低到60万元”在与地方保持建立起的良好路地关系中尝到甜头的史洪涛,并未就此罢手,只要有机会降低成本,不管大小,绝不放过。他告诉我说,在东卫和龙交河两座特大桥施工中,因为都要跨越县级公路需要交纳公路占用补偿费,而且数额不小。史洪涛经过与公路局多次协商,占用费得到了大幅降低,节约资金27万元。”真可谓成本无处不在,就看谁的办法多,谁的执行力更强,谁的责任心更到位。至此,为项目降本增效打造出了路地共建的和谐优势。
   
管理责任落地,依靠执行优势降成本。黄太剑告诉我说,为推行成本管理责任制的落地,从项目经理到分段负责的三个副经理,再到各施工队,最后到作业班组,层层签订了以成本为主要内容的包保责任状。每到月底对各个管段进行核算时,从现场技术员到分管现场的负责人,与施工队发生成本节超按15%比例进行奖罚兑现,凡是管理人员管理不当造成的成本超支,按照实际浪费实际金额100%处罚。黄太剑还告诉我说,不把管理层的发条上紧,成本管控就会停摆,形同虚设。
   
“项目的主体意识就是要通过我们分管人员在现场把住成本关。方案执行、工期保证、施工安全、工程质量、材料消耗、设备管理、工序衔接等都与成本息息相关,在我们现场都是有指标体现的。我们几个分管领导的个人收入从来就没固定过,而是根据所管辖的施工队的成本来决定的,随时都在浮动。要是有一个环节失控,成本就会失控,我们的收入就会降低。所以压力特别大。”分管龙交河特大桥、前甘河特大桥和单口掘进的沙塘隧道2号、麻家庄隧道进出口、东卫隧道进出口的项目副经理陈德明告诉我说,“哪怕是洒落在地的一捧混凝土、埋在土里的一截废钢筋我们都得操心。正在运转的机械,要是突然熄火了,我们就紧张。我们把这些压力传递给各施工队,施工队传递给班组、班组传递给操作人员,层层施压,层层负责。一开始我们不太习惯,总认为抓成本有点过头了。一到月底考核兑现,才知道这不是闹着玩的。自己经手的各项工作反映出的数据明明白白摆在那里,制度摆在那里,大家都一样。兑现多的喜笑颜开,兑现少的无话可说。严格的管理让我们明白了一个道理,浪费的节约的都是自己的钱,项目不会为我们买这个冤枉单。”正因为如此,陈德明分管的几个工点的各项指标,都在受控范围之内,没有出现大的危机。至此,为项目降本增效打造出了责任落地的执行优势。
   
直面工期危机,依靠突击优势降成本。与陈德明相比,副经理、安全总监马作国就没那么走运了。马作国前期负责东卫隧道出口、郭家村隧道进出口、高家坡隧道2座隧道和东卫大桥、东卫特大桥、屈产河特大桥和炸药库。今年4月,屈产河大桥工期告急,马作国被调整主要负责屈产河大桥,兼管二郎坡中桥和郭家村隧道出口现场施工管理。
   
“因为征地拆迁、图纸严重滞后,屈产河特大桥被迫推迟7个月才正式
开工。可把我们折腾苦了!”马作国无奈地说。屈产河特大桥是中南通道的控制性工程,节点工期到20139月务必合拢,业主和集团公司高度关注,工期没有退路,危机迫在眉睫。
   
“大桥全长1307米,25个墩台,最高墩76米,特殊结构多,大跨度120米连续悬灌梁。施工工序复杂,仅零号块施工就需钢筋200吨,稍有不慎就会造成窝工。更要命的是工期实在太紧,要想把延误的7个月工期抢回来,比登天都难。谁都知道是啥原因造成的,我们浑身是嘴也找不到地方讲理。更要命得是,当地处在温带大陆性气候区,受季风环流控制,45级大风经常刮。塔吊遇到大风无法作业,吊上半吨钢筋也会在空中飘来荡去,人在桥墩上无法站立,安全风险太大。我们不得不加大安全投入,一个桥墩安装30张安全网,每月更换一次。没办法,节点工期雷打不动,我们能玩命登天了。”有些抱怨情绪的马作国,是可以理解的,摊上这样的瓷器活,谁都一样。
   
“项目把主要管理力量和施工力量都集中到了这里,要不然,影响的不仅仅是无法履约合同的信誉损失,最直接的就是成本。”马作国似乎有倒不尽的苦水,“责任到了我们这里就没有退路了,我们只能加大人力、物力、财力投入。从
开工到现在,我们已经投入了接近3000万元,成本肯定比正常工期大得多。但是如果不投入,拖延工期成本更大,我们只能两害相权取其轻”。
   
马作国还介绍说,为了赶工期,项目不断优化劳力组合,把最精锐的施工力量聚集到了屈产河。针对特殊结构多,施工难度大,主管现场的马作国不断找缝插针调整工序,一个桥墩设一个墩长,成立一个突击组,进行24小时无缝不间断循环突击施工。安静的吕梁山,因为屈产河而昼夜灯火通明,机声隆隆。至此,为项目降本增效打造出了破除危机的突击优势。
   
功夫不负有心人,到6月底,横跨屈产河的25个墩台终于全部拔地而起,正式进入了连续梁悬灌施工前的零号块施工。715日,集团公司在
中南通道召开成本管理现场会时,屈产河特大桥作为亮点率先亮相,成为第一个与会代表的观摩点。
   
如果说四公司在
中南通道一分部拥有一桶水,这桶水浇透了管段的每一个点,那么剩下的也许只有滋润桶底的希许水分子了。偏低的单价、滞后的图纸、高额的投入、告急的工期,恶劣的环境等等客观事实存在的因素,在“配置优势资源、突出快速施工、闭合成环管控、优化施工方案、现场精细管理”五把利剑齐头砍下成本堡垒之后,桶底到底能剩下多少,明白人自有答案。

    作者:张天国

 

 
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