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让责任在现场开花结果—公司中南铁路五标二分部成本管理侧记
来源:中国铁路工程建设网 发布时间:2012-10-26 17:20:00 作者:张天国

http://www.cncrcc.com/news/zixun/ppqy/20120906/41162.shtml

让责任在现场开花结果—中铁十七局集团四公司中南铁路五标二分部成本管理侧记

日期:2012-09-06 来源:中国铁路工程建设网 作者:张天国 收藏 打印 [字体大小: ]

    2012715日,中铁十七局集团四公司中南铁路5标二分部石楼隧道施工现场彩旗飘飘,人头攒动。四公司副总经理兼项目经理吉天林正在向参加集团公司成本管理现场会的代表介绍隧道施工、成本管理情况。在现场会上,吉天林走上发言席,作了题为《强化管理、落实责任、全面实现成本管理目标》的典型经验介绍。会后,笔者采访了这个住在黄土高原窑洞里的项目部,欲对项目责任成本管理作进一步的了解探究。
   
在项目办公室笔者首先见到的是墙上的一面面锦旗和奖牌。两年中,项目获得包括山西省总工会、集团公司中南铁路指挥部和公司本级授予的“工人先锋号”、“先进集体”、“文明单位”等荣誉达21项。笔者还了解到,全长12807米被业主定性为全线咽喉控制性工程的一级风险隧道——石楼隧道已完成 6000多米,预计年底即可贯通。2011315日,业主组织全线设计、监理、施工35家单位,在石楼隧道召开了山西中南部铁路通道隧道标准化施工现场观摩会。晋豫鲁铁路公司总经理汤晓光称赞说:“十七局在隧道施工方面不仅进度快、质量好,而且工序衔接合理、管理到位。洞外整洁有序,洞内干净利落,现场规范标准,资料完整齐全,是全线隧道施工管理的楷模。”更让人感到欣慰的是,项目运作至今,各项收益达到了预期目标。
   
一项项荣誉、中肯的评价和可喜的经济效益,可谓名利双收。在短短两年半的时间里,奇迹是如何创造的?带着疑惑,笔者走进了一座座位于黄土高原大山深处的隧道,走进了建设者们两年多的艰苦岁月。
                     坚持思路领先的原则,以超前思维实现降本增效
    20104月,吉天林带领先遣人员进入管区,呈现在他面前的是接连不断的压力和挑战。管段全长19.845公里,全部位于吕梁山腹地石楼县境内。管段路基土石方318万方、桥梁82578延米、涵洞171842.33横延米、隧道510504米。其中,被称为一级风险隧道全长12807米石楼隧道,四公司就担负了8892多米的施工任务。浩大工程量带来的压力和挑战,他们无法回避。
   
由于该隧道为单面上坡,穿越三叠系泥岩、砂岩,位于土石分界处,软硬不均,极易造成围岩变形失稳,时有突水突泥现象发生,被业主定性为一级风险隧道,隧道设四个斜井,包括进出口6个作业面都是单口掘进。复杂地质带来的压力和挑战,他们无法回避。
   
合同工期42个月,实际工期预计提前半年,面对各种因素带来的压力和挑战,他们无法回避。
   
由于
中南通道铁路是我国第一条客货两用、轴重达30吨的重载铁路,是跨越山西、河南、山东三地的运煤出海通道,建成后将为加快地方运输生产能力提供有力的保障,对我国国民经济发展、维护和巩固国家能源安全将起到重要作用。因此业主提出,要把这条重载铁路建成“精品工程”、“技术创新型工程”、“环保友好型工程”、“资金节约型工程”、“和谐工程”五大建设目标。为应对业主提出的高标准,集团公司又针对性提出了管理制度、现场管理、过程控制、人员配置四个标准化。业主和各级领导提出的高标准带来的压力和挑战,他们无法回避。
   
在局指挥部锁定指导价的前提下,又经过公司评估下达的各项雷打不动的经济指标带来的压力和挑战下,他们无法回避。
   
无法回避的重重压力带来的必须面对的重重挑战,对吉天林来说,早已有了足够的思想准备和心理准备。
   
“只要把业主的要求和公司下达的指标当成责任挑在肩上,只要有一颗对社会、对业主、对企业、对员工、对自己积极负责的心,所有的压力和挑战就自然变成了动力!这是一个项目管理者必须担当的责任!不容推迟和懈怠!”吉天林以知难而进的精神直面困难。这位1991年毕业于石家庄铁道学院的资深大学生,用责任和精专的管理,先后为侯月、渝怀、青藏、遂渝、汉宜、包西铁路和水麻高速公路等国家重点工程奉献出了一项项优质工程,而且所到之处从未亏损,为国家建设和企业发展作出了积极贡献。
   
“安全必保,质量必保,工期必保,效益必保,这是我们干任何工程都必须坚守的底线。而要守住这条底线,只有把责任落实在现场才能体现出成果。”吉天林知道,要持久坚守这条底线并非易事,除了用责任来诠释,并无新解,在
中南通道也不例外。
   
仗未开打,思路先行。20104月上场之初,吉天林带领先遣人员实地踏勘管段后,没有急于吹响施工号角,而是与技术人员挑灯夜战研究图纸。他试图从现场实际和图纸设计中寻找出打赢这场战役的突破口。经过几天的研讨和思考,一个深思熟虑决战决胜的思路露出了端倪:坚持思路领先的原则,以超前思维实现降本增效;坚持未雨绸缪的原则,以抓超前谋划实现降本增效;坚持系统管理的原则,以抓制度建设实现降本增效;坚持方案预控的原则,以抓方案优化实现降本增效;坚持现场受控的原则,以抓过程控制实现降本增效;坚持精益管理的原则,以抓精细核算实现降本增效;坚持工艺领先的原则,以抓科技创新实现降本增效。在总体思路指导下,吉天林又提出了强化:“一次经营”、“二次经营”、“三次经营”联合创效的经营理念和“质量决定市场”、“成本决定成败”、“责任成本是一把手工程”和“创收创效光荣、亏损就是失职”的质量效益理念,并将集团公司提出“两严三控”、“双目标”管理办法贯穿施工全过程。
   
当我问及做一名优秀的项目经理应该具备哪些素质时,吉天林没有正面回答我,而是向我归纳了十七种意识:战战兢兢的安全意识、品牌制胜的质量意识、分秒必争的工期意识、寝食难安的成本意识、开局谋篇的超前意识、以企为家的责任意识、清正从业的廉洁意识、亏损犯罪的羞耻意识、以德为先的用人意识、精益管理的精细意识、民主监督的权利意识、公开透明的监督意识、日清日结的效率意识、有错必纠的自觉意识、奖优罚劣的激励意识、没有借口的执行意识、系统管理的统筹意识。他不仅自己身体力行坚守践行这些意识,更重要的是在项目管理过程中以细雨润无声的方式把它们传递给了每一位员工,依靠员工队伍整体素质的提高,促进项目实现工程质量更优良、经济效益更大化的目标。
   
至此,项目坚持以超前思维的方式,在现场强化了责任成本的落实,为项目实现降本增效打造出了超前优势。
                  坚持未雨绸缪的原则,以抓超前谋划实现降本增效
   
“凡事预则立,不预则废。与其被动挨打,不如主动出击。”思维超前的吉天林,从进场就决定要未雨绸缪,为降本增效赢得先机。
   
“上场初期,我们积极配合集团指挥部,抓住施工图未出的良好机遇,主动出击,把关口由‘事后’向‘事前’、‘事中’前移,从源头切断亏损风险源。”总工程师张勇告诉我说。他们围绕工程利润高低、施工难度大小、工期和安全、质量保证做文章,尽力增加利润较高的工程量,尽量减少或取消利润低、投入大、施工难度大和安全、质量、工期难以保证的工程项目。他们按照安全质量有保障、施工进度有推进、工程投资有节省、利润空间有扩展的原则,先后在路基、桥涵、隧道工程等方面,依靠二次经营为降低成本赢得了先机,降低了在施工过程中、工程结束后工程变更的成本压力。
   
至此,项目坚持以未雨绸缪的方式,在现场强化了责任成本的落实,为项目实现降本增效打造出了超前优势。
                 坚持系统管理的原则,以抓制度建设实现降本增效 
   
“成本管理是一个系统工程,一旦制度建立上出现了漏洞,必定造成成本失控。”为建立一个有效的成本管理系统,吉天林要求全体员工要牢固树立“责任唯先,效益唯大”的理念,将成本管理从单纯的“堵塞漏洞”向“堵塞漏洞与挖掘潜力并举”过渡,从“节流为主”向“开源节流并重”转型,由“要我算”向“我要算”转变。而这些理念只有依靠系统的管理才能得以实现。项目先后制定了《成本管理办法》、《验工计价管理办法》、《双目标管理考核办法》、《劳务计费管理办法》、《物资管理办法》、《财务管理办法》、《经费管理办法》等各项管理制度,实现了管理制度的规范化和系统化。并成立了以项目经理为组长、总工、副经理为副组长的责任成本管理领导小组,由计财部牵头组织对责任成本进行分析和考核,使各级管理层责权明晰,责任明确。同时依靠成立的5个责任成本中心对成本实施管理与核算。各工班推选了义务核算员和监督员,负责本工班当天发生的成本登记,月终归集公布。从制度和组织上形成一个完整的闭合成环的管理体系。
   
项目财务部部长杜兆能告诉我说,为强化资金管理,吉总主导建立了“三支笔”联审联签审批制度。项目每笔资金支出首先由经办人、经办部门、财务人员审核,再由财务主管、党工委书记、项目经理联审联签后才能支付,避免了决策失误和个人说了算的现象。对于专项经费、大额资金开支,项目按照“一事一议,联签审批”的程序办理,形成了“大事集体决策、党政共同负责”的资金管控格局。为防止出现付款倒挂现象,项目实行每月一计价,季度一结算。每次付款前,杜兆能都要对各施工队往来款进行梳理,留足保留金再按计价比例予以付款。不出现付款倒挂,是杜兆能多年始终坚守的一条业务原则和工作底线,有效规避了资金管理失控的风险。
   
至此,项目坚持以系统管理的方式,在现场强化了责任成本的落实,为项目实现降本增效打造出了制度优势。
                    坚持方案预控的原则,以抓方案优化实现降本增效
   
“方案决定成本,成本决定效益。这是我们多年来在实践中总结出来的成功经验。在这方面我们可是下足了力气。”吉天林抓住了降本增效的要害。在施工启动前,项目以保证工程质量、安全、工期和提高劳动生产率、机械利用率为前提,根据各单项工程的施工特点、工期、环境等做好现场可利用资源调查,而后进行项目策划,科学制定施工组织方案,逐项优化组织设计,充分发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进,经济上合理,环节上均衡,确保了方案最优、成本最低。
   
针对隧道工程,他们做了五大方案优化。一是对进洞方案的优化。由于管段隧道洞口地质主要为新黄土,原设计采用双侧壁导坑法施工。他们根据现场开挖地质情况,优化采用了三台阶法进洞方案,加快了进洞速度,减少了不必要的初期支护拆除量,仅此一项就节约施工成本和周期成本约70万元。二是对石楼隧道进口浅埋地段施工方案的优化。石楼隧道进口最小埋深仅为2米,洞顶主要为新黄土,他们决定采用揭顶与隧道暗挖相结合的方案进行施工,比原设计明洞法施工节约材料和征地拆迁费用约近30万元,并节省工期20天,工期效益明显。三是对斜井转正洞施工方案的优化。隧道斜井转正洞施工原设计采用的棚洞施工方案,需要拆除大量初期支护,经过对地质条件和施工机具的研究,他们采用了优化棚洞、直接利用正洞施工初期支护,减少了拆除工程数量的成本,并加快了施工进度。四是对隧道内衬砌台车的优化。按以往经验,在施作拱墙二次衬砌时,先施工矮边墙后再进行衬砌,施工缝要施作止水带。他们在进行台车设计过程中,采用“一模到底”的方案,一次性浇筑完毕拱墙衬砌混凝土,不仅省略了矮边墙施工工序,而且节约止水带费用约32万元。五是对开挖爆破控制方案优化。在隧道施工过程中,他们通过现场多次多点观察,并根据进入正洞地段水平砂岩地层控制爆破较难等特点,对水平岩层控制性爆破参数进行调整,取得了较好的效果,施工进度明显加快。
   
在隧道施工方案优化中尝到了甜头的他们,又把触角伸向了桥涵工程,先后对桥梁模板、桩基施工设备、高墩施工设备、空心墩墩帽施工、涵洞基础和墙身模板、涵洞位置的一系列方案优化,不仅加快了施工进度、确保了施工质量,而且大幅降低了施工成本。
   
至此,项目坚持以方案预控的方式,在现场强化了责任成本的落实,为项目实现降本增效打造出了方案优势。
                  坚持现场受控的原则,以抓过程控制实现降本增效
   
“现场是决定成本高低、效益优劣的主战场。我们所有的管理理念、管理目标、管理制度和方案实施,只有通过现场抓落实才能体现出效果。”以务实管理著称的吉天林,把各个环节的管理坐标对准了现场的每一个施工点。
   
对现场施工的过程控制管理,吉天林从项目上场展开临建设施施工就紧抓不放。项目本着经济适用、满足功能的原则,对各工点的临时工程进行了统一规划,把临时工程当作正式工程来管理。并建立了临时工程建设方案统一审批制度,每项临时工程建设有合同、有平面规划、有工程数量控制台账。并以满足功能为主明确了标准,做到及时结算,规范管理,使临建工程费用比原计划节约了近百万元。
   
在对工程数量控制中,项目工程部根据施工图和对施工现场进行实际测量来确定工程数量,并建立相应台帐,及时、全面反映对下、对上计量数量变化情况,确保对下支付不超量,对上计量不漏量,有效规避了计量不准的成本风险。
   
在对外部劳务的控制管理中,项目对其信誉程度、施工能力、近期业绩和安全质量状况等进行了综合考察,进行公开招标录用。并严格执行“先签合同后上场,先培训后上岗”的铁律。两年多来,项目所属各劳务队都能严格执行各项管理制度,互相配合,及时沟通,按时、按质完成施工任务,在业主检查中得到了认可,有效规避了劳务队选择、管理造成的成本风险。
   
在对使用劳务、采购材料、租赁设备过程中的单价控制管理中,项目严格执行集团公司指挥部和公司下发的《劳务指导限价》、《材料采购限价》、《设备租赁限价》规定,所签订的33份劳务队合同、62份材料供应合同和27份设备租赁合同,均控制在指导限价内,有效规避了合同谈判、价格确定的成本风险。
   
在对主材的控制管理中,项目始终坚持先申请、审批、后采购的原则,手续完备后进入采购程序。所有工序一律实行限额发料。并建立了“晚查早报”制度,每天下班前由现场负责人盘点主要材料库存数量,第二天早上上班时再次核查库存数量。若发现材料浪费、丢失现象,由物资部按照实际数量加价收费,并报项目经理批准,在当月计价中直接从劳务费中如数扣除,有效规避了劳务队无端浪费和可能倒买材料的成本风险。
   
在对租赁设备和油料的控制管理中,项目由计划部每月向各租赁机械司机派发工作单,明确工作时间、工作内容、应该完成的工程量和相应的油料消耗定额,一个循环结束后,各施工队现场负责人和租赁户必须现场在工作单上签字认可。从根本上控制油料消耗,吉天林告诉我说,项目采取了跟班监督和油箱上锁的办法,在每台机械车辆油箱上安装明锁,做到“人到、车到、锁开、加油”,由专人负责和流动加油车一起到现场进行加油。利用这种最笨、最管用的办法,有效规避了油料超支的成本风险。
   
至此,项目坚持以现场受控的方式,在现场强化了责任成本的落实,为项目实现降本增效打造出了现场优势。
                   坚持精益管理的原则,以抓精细核算实现降本增效
    “核算是否精细准确,直接关系到责任成本的效果,特别是对劳务队的核算,不仅关系到成本控制,还关系到队伍稳定,来不得半点马虎。”吉天林对核算工作尤为重视。
   
在对工程量的核算中,项目每月定期由总工牵头,计划部会同工程部、安质部、物资部、现场技术负责人对各劳务队完成工程量进行现场收方。以不超出设计量为原则,根据实际工程量,由现场技术负责人计算出已完工程数量签认单,经工程部审核和计划部门复核后,计划部门根据计价数量表,按清单编号编制外部劳务、机械作业计费结算表,经工程部、安质部、物资部、设备部、计划部、财务部联审会签,由总工程师把关、项目经理审批、加盖项目公章后,复印交财务一份,及时做好对上、对下计量台账,形成了一个完整的计量链条。通过层层把关,挤干了工程数量中的成本水分,避免了计量不准确导致的成本风险。
   
在对劳务费核算中,吉天林把自己多年从事项目管理总结出的有效办法复制到了
中南通道。为准确掌握劳务费核算情况,项目工作人员通过与农民工聊天,弄清了劳务队的劳务分包是采取专业分包还是采取计日工模式;通过查看现场劳务人员及机械设备统计,估算出劳务队工费、机械费成本;在劳务队决算前,计划部初算各队成本,并与决算金额对比,掌握了所有队“喊亏”的真相,为竣工决算提供了重要依据。截止目前,已经完工退场的27个劳务队均未发生扯皮或决算久拖不决现象,有效避免了核算不准的成本风险。
   
在对材料消耗的核算中,项目根据工程部提供的单项工程各种物资需用数量,结合计划部提供的物资损耗率,建立起了《单项工程物资消耗台帐》,作为单项工程在材料领用、材料消耗、成本考核的原始依据,并建立《单项工程考核台帐》。各施工队、架子队也必须相应建立起《总额控制、分月进度计划限额领发料台帐》,各单项工程的各个部位使用材料数量都进入台帐,材料管理的一切活动以此为基础展开,真正做到了材料发放有数据,成本考核有依据。对劳务队的库存材料管理,项目采取跟踪控制,物资部每月15日现场盘点库存料,分工点建立物资消耗台账,并做出节超分析,防止材料积压和丢失,起到了节支降耗的效果。
   
为彻底查找前期成本管理中存在的薄弱环节,项目每月都要组织召开由计划部门牵头,工程、财务、物资、设备、安质等部门参加的“查隐、补漏成本分析会”,按照归集的劳务费、物资消耗费、周转材料摊销费、机械设备使用费和间接费等基础数据,将实际结算价格与责任预算价格相对比,找出数量差异和价格差异,分析形成成本差异的主要原因,界定责任,制定整改措施,落实责任追究,让成本隐患无处可“隐”,让管理漏洞无处可“漏”,遏制住了跑、冒、滴、漏现象的发生,降低了材料管理失控的成本风险。
   
至此,项目坚持以精益管理的方式,在现场强化了责任成本的落实,为项目实现降本增效打造出了核算优势。
                 坚持工艺领先的原则,以抓科技创新实现降本增效
   
“工艺创新不仅可以加快施工进度,提高工程质量,增强企业的科技实力,而且能够间接降低成本”吉天林又把触角伸向了科技创新领域。
   
“对施工工艺、施工设备等进行改进创新,能够提高项目的施工水平和创效水平”主导项目科技施工的项目总工程师张勇告诉我说,“项目自上场以来就建立了施工技术问题台账,针对施工技术问题提出相关施工技术方案,以便在后续施工中遇到问题时进行针对性处理。经过一年多的技术攻关和方案优化,我们项目共完成专利4项,其中一项已通过国家专利认证。《吕梁地区三趾马红土地层隧道施工综合技术》、《黄土地区柔性三维生态边坡防护施工技术》、《石楼特长单洞双线浅埋湿陷性黄土隧道综合施工技术》正在申报之中。两年多,项目科研总投入达到了3300万元,为企业减税约合110万元”这位被吉天林誉为技术过硬、善于管理、外交灵活、人品优良、仪表堂堂的优秀的年轻总工程师,两年多来,以提高工程质量和降本增效为中心,为项目做了大量有效工作,深得业主、监理和项目上下信任。
   
在对石楼隧道斜井反坡排水施工中,根据以往经验,斜井施工到正洞均为反坡施工,在进入正洞后,正洞的水也需要经过斜井排出。张勇告诉我说,目前大部分采用的是集水井逐级排水的抽排方式,需要2名工人对排水泵进行监管。经过分析得出结论,这种人力监管排水方案存在排水不稳定不易控制等问题,而且造成人工浪费。他们经过创新实践,成功采用了全自动反坡排水系统,不仅能控制集水井中的水量,保证水不会溢出和水抽完后损坏抽水泵,而且仅此一项就节约人工费约40万元。更可喜的是,他们自主研发的反坡自动排水系统荣获了国家专利。
   
至此,项目坚持以工艺领先的方式,在现场强化了管理责任的落实,为项目实现降本增效打造出了科技优势。
   
由于管控制度系统,措施执行有力,施工方案科学,过程管理受控,成本管控得到了持续有效推进,催生出了各项管理责任在现场开花结果。

    作者:张天国

 
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